浙江德融能源有限公司

受贷款国还贷能力和国际形势的影响，现汇项目大幅度减少，给一些从事国际工程的承包商带来了很大的影响，从事国际工程的承包商想要突围，靠现汇项目的竞争肯定不是一个明智的、长远的选择，只能走为业主解决融资和投建营一体化的经营之路，有些承包商在这方面走的比较早，有些承包商要进行经营模式的转变，但经营模式的转变不是一朝一夕来完成的，如何尽快适应国际市场的变化，对从事国际工程的承包商是一个全新的考验。

2、成本之痛

承包商在国际市场上要想提高市场竞争力，要从市场定位（经营模式）、设计施工一体化（承包模式）、属地化（资源、习惯）上下功夫，硬碰硬的现汇施工投标对从事国际工程的承包商已不具备市场竞争力。

3、亏损之痛

海外项目亏损除了项目管理的因素外，和承包商的战略决策直接相关，很多亏损项目是跨专业、跨行业经营导致的，不专业导致对行业规则不熟悉，导致专业人才不足，导致风险判断错误，最后项目不能按合同履约，亏损成为必然。

4、风险之痛

承包商在国际工程获取中，对风险的应对有两种态度是不可取的：一是无视风险，另外一种是一味的放大风险。对风险的判定要基于经验判断，要有数据支撑，要能够量化，并且要有相对应的措施。

5、设计之痛

大型企业，包括央企，虽然都在海外拓展业务，但很少有企业拥有一个核心的海外设计公司，对标国际咨询公司，差距还是比较明显，不利于企业在国际市场上的转型，不利于带动主业的发展。

由于设计走不出去，设计标准常常困扰着走出去的企业，项目实施受制于设计报批，设计人才也难施展才能。

6、管理之痛

很多从事国际工程的承包商，现有的管理水平不进反退，不是海外项目管理出现了问题，而是承包商整个的管理出现了问题，现在很多央企、省企从重视战略又回归到项目管理，回归到基础管理。

海外项目失败，承包商不是反思项目管理出现的问题，而是就海外而海外，把项目的失败都归结于海外的问题，海外确实有海外项目管理的特点，但真正的原因是承包商的决策和项目管理出现了问题，海外因素只不过是海外项目失败的众多原因中的一部分而已。

7、标准之痛

刚才说到国际工程的设计标准，其实还有材料设备标准、施工标准等，比如说一些机电设备，西门子、ABB在国内也都有工厂，但很多招标文件要求机电设备必须是品牌的原产地，在投标询价、设备报批、设备采购过程中存在着诸多障碍。

8、散团之痛

国内走出去的企业呈“散团”的形式比较突出，没有践行抱团出海的战略，很多企业在一个市场上是相互压价，更甚者相互进行诋毁。

设计企业和施工企业之间缺少“利益共享、风险共担”的合作模式，形不成战略联盟，企业各算各的帐，在国际市场竞争中，不是没有竞争力，就是缺少风险防控的意识，设计和施工如何有效的结合是国际承包商必须要认真思考的一个问题。

总包企业和分包企业的合作也形成不了一个整体，总包企业试图把风险都转移给分包商，而且还通过竞争把价格压的特别低，总包对分包的合同条款近乎苛刻，完全失去了公平。

9、平台之痛

走出去的央企很多都有自己的对外平台公司，现在的平台公司和最早时候的平台公司没有了可对比性，无论从市场经营还是商务管理、责任态度都远不如原来平台公司的能力和水平。

平台公司的总部管理流程长，平台公司人员的素质参差不齐，很多时候不是考虑如何把事情做好，而更多考虑的是如何推卸责任；对外签约的主体是平台公司，平台公司的项目商务管理能力不足，而实施主体又无法与业主直接进行商务沟通，信息不对称，地位不平等，决策和实施相分离，造成项目管理的不到位。

10、属地之痛

走出去的企业都在谈属地化，现在做的比较好的可能是劳务的属地化，但对管理人员属地化、分包资源属地化、设计属地化、习惯属地化等还没有真正的落地，这也是导致承包商市场竞争力不足的一个主要方面。

11、人才之痛

如何鼓励国内优秀的人才愿意去做国际工程，这是一个永恒的话题，笔者认为有海外经验固然重要，但“唯海外经验说”就有些太过狭隘，没有海外经验的优秀的人才未必做不好国际工程，承包商在选择海外项目实施团队的时候不要被海外经验所束缚。

最主要的是优秀的人才愿意出去，出去以后愿意留下来，这才是国际工程承包商所要思考的事情。

12、认识之痛

海外的事情就是海外部一个部门的事情——在很多企业中还有这样的认识，殊不知真正的国际化公司，根本就没有海外部门，不管在地球的那个地方都是靠公司的整个管理体系在发挥作用，只不过是区域、国家不同罢了。

13、布局之痛

承包商在国际市场布局上存在着一些现象：无布局、大布局、重复布局、无效布局、实体不实、职责不清等，市场布局影响着经营成本的支出、市场开拓的积极性和中标后项目的顺利实施，特别是一些大型的集团公司，集团有布局，下属公司有布局，形成不了合力不说，有时候还相互竞争、相互拆台。

海外市场布局和市场开发需要承包商的顶层设计，在成熟的国别市场，最好不要只做成一个平台，要真正的做成实体，只有这样才可以谋求长远，不谋一域而谋全局，承包商的企业战略才可以落地，属地化才可以实现，市场竞争力才可以持续。

14、体系之痛

承包商海外战略的实现靠的是管理体系的建立和有效运行，其中最主要的是考核标准和考核体系，人才为什么不愿意走出去、属地化为什么不能落地，这都和承包商的考核体系有着直接的关系，空谈“海外优先”是没用的。

15、战略之痛

在国内形势趋好的情况下，海外项目“性价比”太低也是很多承包商在海外战略上不能下决心一个重要方面，国际工程风险高、工期长、占用的资源多，和国内项目比起来，觉得走出去不划算，所以在资源投入上捉襟见肘，这样的思维反过来又影响到项目实施，形成了一个怪圈：舍不得投入、项目做不好、项目做不好更觉得投入不值得。

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